Réduire le stress pour gagner en performance

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Démotivation, absentéisme ou démissions des salariés sont les conséquences les plus connues du stress en entreprise. Cela a inévitablement un impact direct sur l'aspect économique. C'est pourquoi il est primordial de mettre en place une politique de prévention de ce risque.

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Souvent banalisé, le mal-être du «stressé» doit désormais être pris en compte par tout chef d'entreprise. Le stress doit être vu comme la manifestation de dysfonctionnements plus généraux dans l'entreprise. Sa prévention doit donc s'inscrire dans le cadre du plan de prévention des risques professionnels mené par tout chef d'entreprise.

Avant toute démarche de prévention, celui-ci doit d'abord prendre conscience qu'il y a un problème et comprendre quelles en sont les conséquences pour sa société. Pour cela, il semble opportun de définir ce qu'est le stress en entreprise. Selon l'agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, le stress survient lorsqu'il y a déséquilibre entre la perception qu'une personne a des contraintes que lui impose son environnement et celle qu'elle a de ses propres ressources pour y faire face. Le stress n'affecte pas seulement la personne d'un point de vue psychologique, il a également un impact sur sa santé physique, son bien-être et par conséquent sa productivité.

Le stress peut découler de trois facteurs, généralement concomitants. Il peut s'agir de situations de travail contraignantes qui vont favoriser l'apparition de l'état de stress ; d'une personne qui va réagir de manière plus ou moins prononcée à ce qui lui pose problème, à la fois avec son corps et son psychisme; et enfin des effets observables sur les comportements ou la santé de la personne et sur l'entreprise, si la situation concerne un nombre important de salariés.

Qui est concerné?

Ce sont tous les «travailleurs» qui sont concernés par le stress au travail, et ce qu'il s'agisse des salariés d'une entreprise ou de son dirigeant. D'autant plus dans un secteur aussi tendu que celui du bâtiment où la course aux délais est réelle et les contraintes liées au manque de personnel nombreuses. Il ne faut pas non plus négliger les aspects du stress liés aux risques auxquels sont confrontés les artisans. Les douleurs musculaires, la fatigue physique et les gestes répétés peuvent aussi favoriser l'apparition d'un état de stress.

Selon Guillaume Pertinant, le directeur général de Havasu Consulting, société de conseil en management social, il faut prévenir le stress dès son identification, car « ce phénomène tend mécaniquement à s'auto-entretenir et à s'amplifier. Par exemple, je dors mal, je suis fatigué le matin, je commets des erreurs au travail, les clients sont insatisfaits, je ne tiens pas mes objectifs, j'ai davantage de pression - que j'ai tendance par ailleurs à percevoir plus négativement - je suis angoissé, je dors encore plus mal... trop simple pour être vrai? Si tel était le cas, nous ne serions pas champion du monde de la consommation d'antidépresseurs. Au bout de ce cercle vicieux, invisible et silencieux, peut survenir le choc brutal de l'épuisement et de l'arrêt maladie. Un burn out occasionne souvent l'absence d'un salarié durant six mois. »

Penser au coût réel du stress

Il faut donc voir le stress comme un ennemi de la performance dont les conséquences peuvent s'avérer contagieuses. Le stress d'un salarié a une incidence sur l'humeur et la performance de ses collègues. Son absence entraîne le plus souvent une surcharge de travail pour le reste de l'équipe, déclenchant à son tour, fatigue, démotivation, stress et absentéisme. Imaginez l'impact de l'arrêt de travail longue durée d'un équipier sur un groupe de quatre en fin de chantier. Il ne faut pas oublier qu'en dehors du malaise qu'il installe dans l'entreprise, le stress d'un ou plusieurs salariés a un coût économique. « Vous connaissez la valorisation de votre stock, les économies promises par votre nouveau progiciel, et vos tableaux de bords financiers sont à jour. Avez-vous également quantifié les coûts associés à l'absentéisme, au turnover et à la démotivation dans votre entreprise? Si ces coûts sont indirects et cachés, car exclus des normes comptables, ils n'en demeurent pas moins potentiellement significatifs», remarque Guillaume Pertinant. En effet, «indirect» ne présuppose pas de l'amplitude du phénomène observé, et «caché» ne veut pas dire insignifiant. La prévention du stress doit donc être vue comme un investissement rentable sur le moyen terme. Le cercle vicieux peut devenir vertueux.

Comment lutter contre le stress?

Rendue obligatoire, la prévention du stress doit s'inscrire dans le cadre général de la prévention des risques professionnels. Elle doit donc faire l'objet d'un diagnostic. Les institutions telles que l'Aract (Action régionale pour l'amélioration des conditions de travail), les Cram (Caisses régionales d'assurance maladie), ou encore les réseaux de consultants peuvent aider à le réaliser et prendre les bonnes décisions pour enrayer le stress dans l'entreprise. Comme pour toute démarche de prévention, il faut cependant garder à l'esprit que la solution passe par le collectif ainsi que par l'écoute des premiers concernés: les salariés. Il est également important de garder à l'esprit qu'il existe des solutions de financement de ces démarches, comme le Fonds pour l'amélioration des conditions de travail. Guillaume Pertinant précise par ailleurs que «la méthodologie d'intervention pour le diagnostic du stress et les accompagnements de projet de prévention sont connus et validés ». Le chef d'entreprise n'est donc pas seul dans sa démarche.

@ LD

Identifier les sources de stress

- La situation macroéconomique: instabilité de l'emploi, risque de délocalisation, importance de la concurrence...
- Les évolutions sociologiques: utilisation croissante des techniques de communication à distance, individualisation de l'activité professionnelle, sur-responsabilisation, exigence ou agressivité de la clientèle...
- L'organisation du travail: surcharge ou sous-charge de travail, exigences contradictoires (qualité/quantité), interruptions fréquentes dans le déroulement du travail, horaires de travail atypiques, flux tendus...
- Le management: ambiguïté ou conflits dans les rôles, imprécision des missions, incertitudes sur les plans de carrière, management peu participatif, manque ou non de reconnaissance du travail...
- Les relations de travail: insuffisance de communication, manque de soutien de la part des collègues et des supérieurs hiérarchiques, isolement...
- L'environnement matériel et les conditions de travail: bruit, manque d'espace, pénibilité, dangerosité...
Source encadré: fiche ED 6011 INRS - www.inrs.fr

Dirigeants
Vous aussi, vous êtes concernés!

La récente étude de TNS Sofres menée en avril 2010 révèle que 63 % des dirigeants de TPE et PME sont stressés, les facteurs aggravants étant le carnet de commandes (69 %), la gestion du personnel (67 %) et les craintes d'impayés (49 %). Tensions sur les prix, horaires à rallonge, manque de personnel, gestion des équipes et des clients, fatigue, tous ces facteurs de risques peuvent aussi entraîner chez le dirigeant un état de stress certain. Il faut autant le traiter que celui des salariés, puisqu'il a les mêmes conséquences, pouvant conduire à un arrêt de travail prolongé. Il rentre dans le même cercle vicieux.
Dommageable pour la santé du dirigeant, il l'est aussi pour celle des salariés. Car un chef stressé pénalise autant sa société que ses employés. Cet état est contagieux.
Les signes à surveiller? Difficultés à dormir, douleurs musculaires récurrentes, fatigue intensive, altération de l'appétit doivent alerter et faire «lever le pied».

Claire Poisson

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