Travailler en famille: les clés du succès

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Nombreuses sont les entreprises artisanales à être exploitées en famille. Si la collaboration avec un frère ou un père peut sembler naturelle, elle nécessite pourtant quelques précautions pour préserver de bonnes relations familiales... et professionnelles.

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Tondereau père et fils; Entreprise Robey père et fils; Menuiserie Collu, entreprise artisanale familiale... Comme le montrent de nombreuses raisons sociales, les entreprises artisanales sont souvent exploitées en famille. «C'est la forme de collaboration la plus ancienne, rappelle Jacques-Antoine Malarewicz, psychiatre, consultant en entreprise et auteur de Affaires de famille: comment les entreprises familiales gèrent leur mutation et leur succession, aux éditions Village Mondial Aujourd'hui encore, si l'on considère l'ensemble des entreprises familiales, elles produisent plus de 80% du produit national brut (PNB) en France.» En effet, selon une étude menée en 2003 par les professeurs des Instituts d'administration des entreprises de Paris et de Pau, José Allouche et Bruno Amann, les entreprises familiales sont plus rentables et pérennes que les autres. Selon Jacques- Antoine Malarewicz, plusieurs facteurs expliquent ce phénomène.

Tout d abord, les membres de la famille considèrent leur travail comme un engagement affectif. Ils tiennent à fortifier leur patrimoine, leur entreprise et s'investissent donc davantage que d autres salariés. «Il y a aussi souvent une exigence plus importante vis-à-vis des membres de la famille», souligne Jacques- Antoine Malarewicz. D'autre part, ils tiennent davantage à la pérennité de la société qu'à un revenu à court terme, et réinvestissent les bénéfices, favorisant ainsi le développement de la structure. Leur rentabilité élevée est aussi liée à un management plus souple, plus humain et plus compréhensif que la moyenne, «où il fait bon travailler», résume le consultant en entreprise.

Témoignage Michèle Richard, codirigeante de l'entreprise Richard, électricité et chauffage, à Saint-Etienne (Loire)

Séparer vie personnelle et professionnelle. Tel est le credo de Michèle et Bernard Richard, qui ont embauché leur fils Patrick en 1995. Ils respectent ce principe depuis 1981, date à laquelle le couple Richard a repris la société, fondée par la génération précédente. Si les experts en ressources humaines se prononcent unanimement en faveur de cette démarcation, il est souvent difficile de la mettre en pratique. Selon Michèle Richard, c'est pourtant l'une des clés pour ne pas se laisser envahir par le travail et préserver l'harmonie familiale. Responsable de la partie comptabilité et gestion des salariés, Michèle Richard n'a jamais rapporté de documents, à son domicile. De la même façon, le couple n'a jamais évoqué les problèmes, même importants, de l'entreprise dans le cadre familial. «Quand cela était nécessaire, nous fixions des réunions le samedi ou pendant les soirées, mais sur le lieu d e travail uniquement.»

De gauche à droite, Didier Duchêne, son frère Alain et son fils Tanguy, de la métallerie CMD2 ont rédigé une charte familiale pour prévenir les conflits.

@ CMD2

De gauche à droite, Didier Duchêne, son frère Alain et son fils Tanguy, de la métallerie CMD2 ont rédigé une charte familiale pour prévenir les conflits.

Fixer les règles du jeu

Cependant, si le travail en famille présente de nombreux avantages, il réclame une grande maturité. «Les enjeux affectifs ne doivent pas déborder dans le cadre de travail», insiste Jacques-Antoine Malarewicz. Pour y parvenir, la première précaution à prendre est de fixer les règles du jeu. L'expert conseille ainsi de rédiger une charte familiale, signée par tous où toutes les situations de désaccord sont envisagées, ainsi que les solutions pour les résoudre (voir encadré «Pratique»). Cependant, selon une enquête sur les entreprises familiales françaises, réalisée en 2006 par Pricewaterhouse Coopers, un cabinet de conseil aux entreprises, seules deux entreprises sur dix prennent une telle précaution. C'est le cas de CMD2, une métallerie située à Estissac, dans l'Aube. Lors de la création de l'entreprise en 1990, Didier Duchêne et son frère Alain ont signé un document stipulant notamment que si un désaccord intervenait entre eux à propos du devenir de l'entreprise, la décision reviendrait à Didier, l'aîné, après concertation. «Quand les choses sont écrites, plus besoin d'en discuter», argumente le gérant. Pour Bernard Richard et son épouse Michèle, à la tête d'une entreprise d'électricité-chauffage, les problèmes professionnels ne doivent pas empiéter sur la vie personnelle (lire encadré «Témoignage»). Deuxième disposition indispensable à la pérennité de l'entreprise, selon Jacques-Antoine Malarewicz: privilégier la logique économique à la logique familiale. Une philosophie respectée par CMD2 depuis le début: «Notre priorité est d'optimiser la performance de la société en toutes circonstances», révèle Didier Duchêne.

Rester neutre

L'une des clés pour trouver un bon équilibre est d'adapter les responsabilités endossées avec les compétences de chacun. «Sinon, le dirigeant risque de faire preuve de népotisme, une situation insupportable pour les autres salariés», souligne le consultant. Outre le malêtre général, cela, peut engendrer une remise en question de l'autorité des membres de la famille et donc générer des dysfonctionnements au sein de la structure. Par ailleurs, si le salaire de base, les primes, bonus ou autres avantages dont bénéficie un membre de la famille ne correspondent pas à ses responsabilités, l'Inspection du travail peut alerter le Fisc. Reste ensuite au dirigeant à justifier l'inégalité de traitement entre deux salariés. Mais, sans aller jusqu'à cette situation extrême, les responsabilités dans l'entreprise sont partagées selon les dispositions naturelles de chacun, les membres d'une famille travaillant dans une même structure présentant souvent des profils complémentaires. C'est le cas des frères Beaudonnat, Didier et Laurent, cogérants de la SARL RDL Beaudonnat, créée par leur père à Vernines, dans le Puy-de-Dôme.

Selon leur mère, Marie-Paule, qui est chargée de la comptabilité, Laurent est particulièrement attiré par l'aspect commercial et la relation avec la clientèle, tandis que Didier s'intéresse davantage au versant technique. «Ils se complètent bien, ce qui est favorable à l'entreprise», conclut-elle.

La transmission, un moment-clé

Les Beaudonnat ont travaillé sous les ordres de leur père pendant une dizaine d'années, en tant que salariés, avant de devenir cogérants. Une transmission qui s'est déroulée en douceur. Mais, ce n'est pas toujours le cas, prévient Jacques-Antoine Malarewicz. «C'est l'un des moments les plus dangereux du parcours d'une entreprise familiale, explique-t-il, car c'est là que les intérêts divergent, et où les conflits larvés surgissent En général, le père, qui a fondé ou développé l'entreprise, éprouve des difficultés à lâcher prise, tandis que le fils ou la fille n'est pas forcément suffisamment formé pour prendre la relève.»

Il est donc indispensable d'évoquer la transmission dans le pacte familial. Le fait de prévoir cette étape charnière permettra aux acteurs de mieux la gérer le moment venu. La transmission s'effectue souvent sur plusieurs années, pendant lesquelles les générations peuvent éprouver des difficultés à trouver leur place. Pour éviter ce problème, l'entreprise Richard a opté pour la diversification. Le père, électricien, a embauché son fils, qui a mis à profit son expérience de quatre ans chez un chauffagiste pour développer une nouvelle activité basée sur les énergies renouvelables. Si cela n'évite pas quelques mises au point enflammées, chacun est respectueux de la compétence de l'autre et de son point de vue. Mais cet élément ne permet pas de résoudre tous les conflits, notamment ceux portant sur la stratégie de l'entreprise. Un père et son fils ayant souvent une vision différente de l'avenir pour la société. Jacques-Antoine Malarewicz conseille, dans ce cas, de demander l'avis d'un tiers à la compétence avérée, un employé de l'entreprise ou un confrère par exemple, pour obtenir un regard neutre. «En ce qui concerne l'évolution technologique, les jeunes générations y sont souvent plus ouvertes, ce qui est favorable à l'entreprise», ajoute le consultant.

Première condition pour que le passage de flambeau s'effectue dans de bonnes conditions: les capacités du futur gérant doivent être indéniables. Pour Didier Duchêne, son fils devra faire ses preuves en créant sa propre structure avant de reprendre les rênes de CMD2. Actuellement apprenti, Tanguy Duchêne, âgé de 21 ans, est d'ores et déjà titulaire d'un CAP de métallier et d'un diplôme de meilleur apprenti de France. Il a prévu, avec son père et son oncle, de se former à la conduite de chantier, mais aussi à la gestion et au management. «Il n'aura l'entreprise que s'il en est capable», assène son père, sans concession. Mais attention, un père est loin d'être le meilleur juge des capacités de son héritier, si l'on en croit Jacques-Antoine Malarewicz. «L'appréciation est trop sévère ou trop indulgente. Mieux vaut faire appel à un tiers, compétent dans son domaine, pour se faire une idée.»

Si la présence de deux générations dans la même entreprise peut engendrer des conflits, c'est aussi une chance supplémentaire - sinon une garantie - de la voir perdurer après le départ à la retraite de l'actuel dirigeant, dans une conjoncture où les repreneurs d'entreprises artisanales se font rares.

Pratique La charte familiale, un code de bonne conduite

Le but de la charte est d'anticiper les conflits qui peuvent survenir au sein de la famille. Selon Jérôme Barré, avocat associé au cabinet Franklin, spécialisé en droit patrimonial, elle est particulièrement indispensable lorsque la famille comprend plusieurs frères et soeurs, dont les intérêts peuvent diverger. Si ce document n'a pas toujours de valeur juridique, il est le fruit d'un consensus familial et permet de faciliter la prise de décision à un moment difficile: la conduite à suivre en cas de proposition de rachat, par exemple, ou en cas d'incompétence. «Parfois, les membres se sentent intouchables du fait de leur lien familial. Le licenciement est alors un grand traumatisme, explique l'avocat. S'il est envisagé dans la charte, la situation est plus facile à gérer.» Le plus souvent, le document est un acte écrit sous seing privé qui ne nécessite pas la présence d'un tiers pour être enregistré. En revanche, l'aide d'un avocat ou d'un notaire s'avère parfois indispensable pour arriver à un accord.

CELINE KELLER

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